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年薪百萬挖來的大廠中層,都被我勸退了

元若是一家創業公司的創始人兼CEO,公司的部分投資人在他創業之初就勸他去挖大廠的人來做管理層。到了融資的關鍵階段,投資人甚至建議他大刀闊斧招大廠中層,給公司高管“大換血”。理由是,這樣好講故事,能快速沖業績、融資、抬高估值,沖擊IPO。

他前后招來四個大廠中高層做公司的副總裁,開的待遇都是年薪百萬,但最終因為這些人或是想法不能落地執行,或是不能適應創業公司的快速變化等,最后,元若親自勸退了自己一手招來的人。

曾經,大廠中層被挖去中小公司做高管,是頗有前景的職業發展方向。在這個過程中,大廠中層的薪資、履歷隨著一步一步的跳槽水漲船高。中小公司在頂著光環的人才加盟后,快速擴大規模,不惜以高虧損換取高增長,快速融資,跑步沖擊上市。一切看起來都很美好。

但近兩年來,大廠開始收縮,負責上傳下達的中層過剩,不少人被裁員,大廠之間流動的入口也幾乎關閉。而原本跳往小公司這條路,幾乎也被堵上了。原因是,泡沫期的創業公司需要大廠中層來裝點門面做增長,而如今到了求生存的關頭,習慣了模塊化業務、做慣了螺絲釘的大廠中層到了創業公司只會水土不服。

多位創業者在高薪任用大廠中層后才發現,自己公司培養起來的中高層才是最適合的。

大廠中層,真的不香了嗎?

“4個年薪百萬的大廠中層,

大廠中層來到小公司,遇到的第一大問題是想法難以落地執行。

元若回憶,他招的第一個人是硅谷某大廠的中層,“他對專業的理解非常深刻,有很多很好的想法,我欣喜地以為抓到了大牛,也覺得他會對公司融資很有幫助?!焙髞戆l現,他幾乎所有的想法都飄在空中。他不擅長管理,也不解決問題,想法也沒法落地執行。

“他在前公司屬于專家型人才,負責找方向、提想法、洞察行業。加入公司半年以后,他的問題已經無法掩蓋了,同級別的高管和他的下屬們,都過來找我吐槽他在其位不謀其職,”元若說。

元若曾多次跟他溝通,提醒他先完成眼前的事情,再做長遠規劃,但沒有效果?!八軐I,會去看更長遠的東西,我非常欣賞他,但沒辦法,我們是創業公司,所有人都抱著解決問題的姿態做事,容不下他‘無所事事’。最后我開誠布公地跟他談,建議他還是去大廠?!?/p>

不能解決問題的人不行,而一些能力太強的人往往不安于現狀,只想把創業公司當跳板,這類人加入了也待不長久。

元若招的第二個副總裁是國內某大廠的三把手。據他描述,這個人能力不錯,在公司的一年里也做出了可觀的成績,但他的作風跟公司的文化有些不符。

“他以前在的公司崇尚狼性,路子比較野,他經常在全公司的大會上說一些激進的,甚至比較‘血腥’的話,我們公司大多數人對他的言論感到不適?!痹舻箾]有把這個當成太大的問題,他想包容不同性格的人,只要能解決問題就可以接受。

直到他觸碰公司紅線,元若才知道,原來他想自己創業做公司上下游的業務,所以在做業務的同時心思一直很活絡,薅公司的資源為自己創業做鋪墊,“但我們跟供應商的關系很好,他有什么動作我很快就知道了?!?/p>

元若很坦誠地告訴他,“你可以告訴我只能在這兒干一段時間,我們錨定一個時間,你能幫我們解決什么問題,甚至我們也有合作空間,不必自己在私底下鼓搗?!弊詈筮@位高管也很尷尬地離開了。

即使空降來的大廠中層能夠順利融入公司,因為大小廠工作方式的差異,業務推進過程中也會面臨一些困難。

問題之一就是小公司預算不足,需要花小錢辦大事。某素質教育公司聯合創始人謝南告訴深燃,他們公司曾從大廠招了營銷方面的負責人,月薪5萬元。招到人之后出現的第一大問題就是預算,她指出,大廠的人非常習慣用一定的預算來達到某個效果?!暗裎覀冞@種小企業,在營銷上的預算一年只有100多萬,要用很少的錢做很多事,他們操作起來就會感覺困難。我們招了兩三個人都是這樣,待了幾個月,他們找不到有效方法,我們也看不到效果,最后都離開了?!?/p>

除了預算,還有一個問題是大廠中層的工作模式固定,很難適應變化。

元若后續又招了兩個大廠中層,遇到的都是這種問題。他舉例,公司有一個業務,本身是有一個比較相對規范的運營方式,因為環境變了,目標又發生了變化。來自大廠的這位Leader還是用的之前的思維制定計劃并執行?!暗阶詈笪覀儼l現,他的部門完成了他制定的KPI,但他們所有的業務基本上都對應不到公司的業務上,在別的部門包括我的眼里,全部門白忙活了一年?!?/p>

經過復盤,元若覺得,該高管習慣了在大廠時管好自己負責的一個小部分,不需要去考慮銜接,但來了小公司,所做的事跟公司的業務銜接不上,做的就是無用功。

那為什么他的問題被掩蓋了很久才被發現呢?元若解釋,一方面是因為來自大廠的這位中層極善于匯報,二是因為該業務的問題不容易及時表現出來,有一定的滯后性。

“不少大廠中層有一種神奇的匯報能力,他也沒有撒謊,但善于粉飾自己的業務”,雖然元若也有所懷疑,但一直還是選擇信任他。

直到問題發生,公司管理層開始拆解找原因,才發現大半年前就存在問題了?!拔覀儽旧淼钠髽I文化是管理層把自己部門的問題暴露出來,彼此交叉審視,這個高管常年以來養成了護短的心態,家丑絕不外揚。公司的HRBP發現了解他們部門是最難的,甚至事后發現,他們部門開會都是設計好的,HRBP聽會都發現不了任何問題?!?/p>

元若認為,這就是職業經理人心態,但他需要的高層,是站在公司全局角度,能綁在一起做事情的合伙人心態。

兩年前,從大廠出來開始自己創業的趙勇也有同樣的感受。他想在抖音號上做出成績,高薪招了一個來自抖音的中層,“來了一個星期,我讓他給我做一套方案,他只給我交了一個目錄,寫了一個框架和一些方法論,比如每天要直播,不能對著念稿,這些抖音官方學院里面都有?!?/p>

趙勇當即就把他勸退了,“我需要他幫我解決增長的問題,不是提供不實用的方法論,我們要求短平快,馬上出成績,我沒有時間去培養他;第二,我讓他去跟同事融入,帶團隊,他也不愿去?!壁w勇發現,他在抖音工作,并不一定懂抖音,很多人在大廠學到的技能都是一個小模塊,小公司需要一個人打天下,他沒有這個意識。

加入創業公司的大廠中層:

在一些創業公司的老板看來,部分大廠中層不接地氣,沒能力落地執行,還跟不上變化。但在大廠中層眼里,中小公司人治大于制度,外行指導內行,又是另一番光景。

瑞奇曾經在阿里、京東等公司做零售業務的中層,他去小公司遇到的最大問題是“怎樣搞定人”。他事后總結,到了一個新公司,先得學會做人。

瑞奇曾經在一家公司業務做得很好,但被勸退,原因是得罪了關鍵的人?!袄习逭f,你來了以后整個業務改觀很大,但你跟一些人的相處不是很好?!比鹌嬲f,這個人其實就是老板的相好,這種夫妻店型的團隊,跟老板的人關系不好,干得再厲害也留不住。

但瑞奇剛去公司的時候并不知道這些,等他意識到的時候,兩個人的矛盾已經產生了?!斑@個不可避免,作為裙帶關系,領導的相好把持著重要崗位,但發揮不了作用,我想把這些業務做好,就只能靠專業能力去把這個事情給搶過來。結果成了事情,輸了人?!?/p>

另一類人的問題,是跟公司內的人合作困難。瑞奇說,“我去了一家公司后,預算已經批下來了,但事情推進還是需要對應的負責人點頭同意,一次出差中,對方暗示我請他吃飯、去唱KTV。雖然無奈,但我也能理解,很多人希望把自己的權利利用到極致?!?/p>

這帶來的問題是,瑞奇覺得,一個人的精力是有限的,琢磨人多了,就沒辦法琢磨好業務,但小公司就是這樣,人治大于制度。

再者,瑞奇所在的公司,原來公司的負責人做得不行,從外面招了他,但公司沒有把原來的負責人完全從業務中剝離掉,這就導致溝通成本異常高,推進更難?!拔艺f我的一套理論,人家說人家的一套,他雖然業務沒有做起來,但管這個業務已經很長時間了,我先要處理新老交替的問題,消化原來的人?!?/p>

跟公司內部的人融合難,還有一部分是文化和風格的問題。瑞奇曾經去了另一個公司,很多互聯網和電商相關的術語,公司里很多人完全沒有聽過?!拔耶敃r比較著急,講得也快,大家消化不了,為此我還專門開了一門課,給大家科普電商的術語和基礎常識?!?/p>

到了那個公司后的很長一段時間,他都不是做業務,而是先跟各個對接的負責人解釋自己要做什么事情,需要對方怎么配合。后續他還在執行中遇到了效率問題,公司內很多人對一些工具使用非常不熟練,做零售涉及到商品管理、上萬個SKU,很多人連Excel都不熟悉。

當然,最難的“人事”,還是搞定老板。

瑞奇在另一家公司做電商時,發現付賬還要走線下流程,“供應商通過郵件給一個報價單,我們發郵件讓需求確認,再走紙質的合同蓋章確認付款,整個周期要兩到三周,我提出在市面上采購一個或租用一個系統,線上完成訂單,公司負責人說不用,說我們是互聯網公司,可以內部做?!?/p>

然而,到現在系統還沒做出來,業務又要大調整了。瑞奇很無奈,明明做的是零售業務,老板不聽取零售人的意見,更愿意聽老員工的想法。

他還待過一家公司,CEO有幾位“參謀”,他給其中一個人推薦了一本電商方面的書,結果對方問,“這個書的作者是誰,有沒有咱老板有錢,如果沒有老板有錢,他說的就不對?!甭犕赀@番話,瑞奇對CEO的識人能力感到疑惑。

總結下來,瑞奇覺得,大廠中層的境遇,可以解釋為“千里馬常有,伯樂不常有”。

最近瑞奇被前東家辭退,HR給他的理由是有員工反饋他不配合。瑞奇感到很苦惱,“我再找工作,只敢把選人放在第一位,不敢基于事情去做選擇了。下一份工作我不在乎大廠還是小公司,我會選跟我一起打過仗、建立過信任、志同道合的人共事?!?/p>

大廠中層不香了?

大廠中層到底能給小公司帶來什么價值?雙方為什么難以達成一致?

在瑞奇看來,大廠中層能帶給小公司的的有三點:高效的管理方法和理念、資源、人,“理論上說,大廠中層有經驗、有資源、有人,帶著這些來小公司理論上說是能快速做出成績的?!?/p>

資深互聯網分析師葛甲分析,“如果有大廠做過的架構、產品或解決方案的人來小公司,對提升小公司的整體層次非常有幫助?!?/p>

以上價值發揮不出來,問題當然是雙方的。先來看大廠中層身上的原因。

在大廠時,大部分中層做的是執行層面的工作,他們從高層接到KPI,拆解開來,分配到各個責任人頭上,自己做好后續的追蹤、反饋和向上匯報就行。大部分中層的業務能力或許過硬,但不具備去小公司獨立思考、開荒、創新的能力。畢竟,大廠中層到了小公司就是高層,做的不是上傳下達,而是從0到1,參與公司的戰略制定,他們原本的技能很難復用。而且,一些大廠中層高估了自己的能力,低估了可能遇到的困難。

從老板的角度來看,元若認為,大廠最厲害的是有一套很成熟的管理體系和業務,但在大廠構建管理體系和業務模式的人,一類會在大廠一路晉升,另一類傾向于自己創業,大概率不會離開大廠來到小公司?!皶硇」镜娜?,可能不具備我們需要的建構業務模式、管理體系的能力?!?/p>

另外,從大環境和行業發展階段來看,“大廠中層適合在之前的互聯網投融資環境里,他們帶著光環空降到一家中小型公司,用自己的經驗把這家公司的業務做起來,大開大合,大花錢大增長,把業績做上去瘋狂估值,不斷幫助公司融資,然后IPO。在泡沫時代,很多人在做增長,不是在解決問題,而是用虧損讓增長、規模好看?!痹粽J為。

他解釋,招大廠中層進來,相對偏良性的結果是公司順利上市,惡性的結果就是,沒能上市,創業公司被搞死。這條路就是賭博,但現在這個時代已經過去了,求生存、賺錢、提供價值才是硬道理。

再來看中小公司身上的問題。

瑞奇認為,首先,小公司的資源和資金撐不起來大廠人想要做的事情;第二、小公司的組織、管理能力有限,組織體系承接不了大廠中層,雙方沒辦法深度配合;第三、大廠中層跟小公司管理者之間沒有達成共識,小公司耐心不夠,很多事情很難短時間出效果,但小公司急于求成。

而且,大公司和小公司本身成長階段不一樣,賦予員工的使命也不一樣。大廠體系成熟,有穩定的結構,沒有生存危機,里面的中層和基層,有通用的基礎能力,做螺絲釘就行,平移到任何一個位置都能夠接上去。但小公司需要的是有專業技能的人,希望一上崗就能創造價值。從大公司來的人做事的周期遠比想象的要長,所耗費的資源遠遠是小公司承受不起的。

“大廠中層和小公司的結合,一方沒有承接的基礎,一方沒有足夠的能力或充分的預估,就像是富家千金嫁給了暴發戶,雙方的知識結構不太一樣,很多優勢很難發揮出來?!比鹌嬲f。

再加上,在大公司,出了問題有的人會踢皮球、甩鍋,到了小公司,自己就是責任人,沒有人兜底。大廠相對來說更寬容,平庸的人在優秀的人中間渾水摸魚。小公司一個蘿卜一個坑,對成本控制非常敏感,引人矚目的大廠人,不出成績,問題很快就顯露出來了。

元若現在已經徹底斷了招大廠中層來做公司高管的念頭了。他傾向于招大廠的年輕、聰明、有韌性、有能動性的基層管理者,這類人有大廠基礎,但沒有完全被大廠塑形,后續給予他們鍛煉和提升的機會,讓他們成長為公司的中高層。

謝南則開始探索更省錢的用人方案,比如不再從大廠招做營銷的人,而是找代理商做投放?!安辉谕斗派蠈iT設崗位,每年還能省掉幾十萬的人力成本?!爆F在他們公司留下來的核心管理層全是一步一步跟著公司起來的。

“如今,各公司都開始過緊日子了,現在大廠中層擇業也會越來越謹慎?!备鸺渍f。

如果大廠中層一定要去小公司,多位業內人士的建議是:一、先做顧問,大廠中層出謀劃策,公司內部執行,雙方進行一段時間的嘗試磨合;二、大廠中層要有歸零心態,拋開大廠光環,先破后立,從職業經理人心態轉變為合伙人心態,站在公司全局的角度,承擔規劃者、領導者的角色;三、公司層面多一些耐心,給新來的人盡可能創造環境發揮他們的價值?!矩熑尉庉?常琳】

(應受訪者要求,文中元若、謝南、趙勇、瑞奇為化名)

來源:深燃

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